企業インタビュー

マレーシアの巨大ショッピングモールにも出店する、高級茶のオンラインショップ(HOJO)

2015年12月04日

【Q】情報発信・プロモーションはどのように行なっているのでしょうか

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情報発信は弊社のショッピングサイトで行なっています。小売店舗はクアラルンプールで地元の人に絶大な人気があるミッドバレー(※)にあります。一等地に店舗を構え、同時に情報発信を行なっていくことで、お客様に品質基準を伝えながらブランド力を上げる戦略をとっています。

(※東南アジア最大級のショッピングモール「ミッドバレーメガモール(Mid Valley Megamall)」と、隣接する高級路線の「ガーデンズモール(The Gardens Mall)」を中核とした地域。「HOJO」はガーデンズモール内に出店。)

しかし、ミッドバレーのような大手の商業施設に出店するためにはある程度の実績が必要となります。具体的にはまずマレーシアのほかの場所に店を出し、実績を積むことです。弊社もプラザダマス(Plaza Damas)にあるショッピングセンターに出店し、実績を作った後でミッドバレーへの出店を叶えました。

ただし、注意しなければならないこともあります。ショッピングモールに店舗を持つということは、モールの営業中は常に店を開けていなければならず、できないとペナルティが科せられます。マレーシアのモールの場合、日本とは異なり営業時間はどこも午前10時から午後10時までです。つまり1日12時間お店を開けていなければならず、それだけ従業員の可動が増えてしまいます。実際、日本で店舗を運営する倍以上の人材の確保が必要になります。

【Q】マレーシアの人材について教えてください

マレーシアでは販売員の職業的なステイタスが高くありません。そのため、面接を設定しても2~3割の人しか来ませんし、採用しても半数は出社してくれません。そして実際に働きはじめて1年間も勤めるとベテランと呼ばれるくらい、人材の移動が早いです。そのため、人材の確保は常に課題となります。

マレーシアの人々は、日本人と比べると若干個人主義の傾向が強いのではないでしょうか。人材教育についても、個人主義をいかに料理するかが肝心です。例えば弊社の場合、以前は評価基準を販売に置き、個人の販売の成果に応じて報酬を出してモチベーションを上げようとしました。しかしそれだと社員が売ることばかりに集中しすぎてしまい、それ以外の仕事をまったくやらなくなるという問題に直面しました。

そこで、会社の求める規準を人材評価システムとリンクさせた明瞭な給与体系を作りました。まず私の代わりとしてお店に社員がいて、社員に何をしてもらえれば安心できるか、項目をすべて書き出して基準化しました。例えば規律、在庫管理、セールスの知識や技術などで、それをどのくらい満たしているかを1~10点で点数化しています。その点数によって売り上げに対するコミッションの比率を変えています。

【Q】これから海外進出を考えている方、小売業者の方にひと言お願いします

私の経験上、「日本のものは良い」という考えで商売をしても、成功は難しいと思います。日本の外から見ると、日本のものが必ずしも一番良いとは言い切れませんから。

私は日本が優れているのは「管理の仕組み」だと考えています。ですから日本の良いものを海外で販売するというよりは、地元で手に入るものを日本の基準に則って加工したり、日本の基準で品質管理を行ったり、日本の質の高いサービスとともに提供するほうが喜ばれるように思います。「日本の管理手法を輸出する」という考え方のほうが、成功しやすいのではないでしょうか。

株式会社HOJO/Hojo Tea Malaysia Sdn. Bhd.

2006年設立。お茶と茶器の販売を行い、日本ではネット販売を、マレーシアでは卸と小売で販売。自然栽培茶にこだわり、中国茶、台湾茶、インドダージリンティー、日本茶を専門とする。

業種:輸出入・製造・卸・販売 店舗数:1店舗 従業員数:15名
海外法人所在地:No.32-1,First Floor,Jalan 24/70A,Desa Sri Hartamas,50480 Kuala Lumpur,WIlayah Persekutuan, Malaysia
お話:北条 彰氏(代表取締役/Managing Director)

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